Espace premium
english français

Les "Y", une génération difficile à manager ?News

Publié le 01-03-2012 | Entretien & Candidature - Formation - Entreprise

Les clichés foisonnent autour du management des moins de 30 ans dans l'entreprise. Et si plutôt qu'un effet de génération, il s'agissait d'un nouvel enjeu culturel et du symptôme de mutations de notre société ?

Ils sont nés après 1978-80. Ils sont souvent présentés comme pragmatiques, critiques, opportunistes, entreprenants et impatients, voire parfois cossards et "perso", faisant passer leur vie privée au premier rang. Ils aiment travailler avec des amis...pour un bon salaire. On les appelle de colloques en conférences, la génération Y...une génération dite "ingérable" de la part de bon nombre chefs d'entreprises et DRH. Tout simplement parce qu'ils demandent beaucoup d'énergie et d'investissements. Certainement plus que la génération précédente, les X, nés entre 1960/65 et 1978-80, qui se débattent chaque jour pour rester adaptés aux changements de la société qui vieillit, créée par les baby boomers.

Mais à force d'enfiler les clichés comme des perles sur la jeunesse d'aujourd'hui, le débat commence à s'essouffler.

L'association Progrès du Management (APM) qui rassemble 6000 chefs d'entreprise a ainsi voulu approfondir le regard porté par les chefs d'entreprise sur la génération Y. L'enquête menée par Opinion Way révèle que si les Y sont vus par les dirigeants comme plus motivés par la bonne ambiance de travail et un salaire attractif, ils sont aussi majoritaires (62%) à reconnaître que les règles de l'entreprise sont inadaptées aux nouvelles générations et plutôt satisfaits de leurs jeunes recrues, 89% saluant leur intégration et 90% leur motivation.

Qui doit s'adapter à qui ?

"Leurs valeurs ne sont en fait pas si éloignées de la génération précédente. Mais comme le contexte économique a beaucoup changé, qu'ils ont entendu parler de la précarité ou simplement la vivent, ils portent un regard plus critique sur le monde de l'entreprise. Dès lors qu'on donne un sens à leur travail, ils se révèlent très investis, et développent une rapidité hors du commun. Nous devons accepter qu'ils nous étonnent", estime Xavier Ouvrard, président de l'APM.

Un diagnostic confirmé par l'économiste Christian Saint Etienne : "depuis trente ans, toutes les études sociologiques montrent que même si les jeunes présentent tous des spécificités, il n'y a pas de différence notable entre générations de jeunes depuis bien longtemps. Néanmoins force est de constater que l'intégration actuelle des jeunes dans l'économie pose des problèmes nouveaux dont on leur attribue trop facilement la responsabilité : esprit mercenaire, perte de la "valeur" travail... ".

Faire la part entre clichés et généralités

Si chaque génération a, bien sûr, un comportement différent et des valeurs distinctes, une classification générationnelle de groupe destinée à comprendre les attentes n'est donc pas sans danger. Croire que l'on peut satisfaire tout un groupe de personnes de la même façon est un leurre en management que le marketing d'entreprise a débusqué depuis longtemps dans le domaine de la relation client. Tout comme la fidélisation entre une marque et son client est affaire d'individualité, celle entre un salarié et son responsable relève d'un rapport très personnel et non pas d'un cadre de fonctionnement entre une catégorie de personnel et l'organisation.

"Il est, en effet, dangereux de penser que la date de naissance permet de déterminer avec précision ce qu'attend quelqu'un de son travail ou de son entreprise", souligne Benjamin Chaminade, expert consultant en RH et auteur d'un blog sur cette génération 2.0. Depuis quelque temps, il bataille pour prouver que la génération Y n'est qu'un mythe. "L'âge n'est pas important quand on parle de situation de management, de motivation ou d'exigence de collaborateur. Un père ou une mère de 25 ans ou de quarante ans ne va pas avoir un comportement de supposé Y ou X...mais de parent ! Ce qui compte plus que l'âge : la situation de vie, l'ancienneté dans l'entreprise, le fait d'être parent, etc..

Ils arrivent dans l'entreprise avec un nouveau bagage culturel

Attention donc à ne pas tomber dans le piège de la généralisation qui tourne au stéréotype. Il est très facile d'ériger en règle générale ce qui, somme toute, ne dépend que de quelques énergumènes isolés". Selon lui, mieux vaut une approche plutôt culturelle qui a le mérite de ne plus parler d'âge mais de rapport à la hiérarchie, au risque, à l'émotion, au travail, etc. Et de fait, ces Y de 20-30 ans arrivent aujourd'hui dans l'entreprise avec un nouveau bagage culturel, celui du 2.0.

Ultra-connectés, mais aussi très inventifs, ils donnent du fil à retordre aux managers déboussolés par ces nouveaux oiseaux dont la culture s'organise aussi autour d'une redéfinition de la famille, de la quête de sens et d'identité, la diversité, la complexité, la guerre des talents et la crise globale. On les considère comme des zappeurs, ils sont en fait capables de passer d'un monde à l'autre à toute vitesse et ouvrent le lieu de travail aux émotions. Avoir un job ayant du sens, une rémunération équitable et un manager à l'écoute est pour eux un dû.

Ne pas les traiter comme des numéros

Résultat : il faut revoir sa copie. Ne plus croire qu'une simple annonce suffit à atteindre les candidats et que la crise vous permet de les traiter de nouveau comme des numéros. Que l'intégration peut se faire en quelques heures après avoir dit bonjour à tout l'étage. Qu'une bonne politique de rémunération et d'évaluation permet d'ignorer les attentes individuelles des salariés. Qu'il suffit d'acheter des bandeaux sur Facebook pour les toucher. Non. Ils veulent travailler avec des gens qu'ils apprécient. Ne pas être traités comme des numéros. Sont résistants à toute forme de manipulation. Quand ils ne savent pas, ils demandent. Quand ils savent, ils partagent.

Autant dire que les petits chefs peuvent rester cloîtrer dans leur bureau, ils n'en tireront rien. Le manager 2.0 doit savoir gérer les états d'âme, les problèmes perso, mais aussi éduquer, aider à comprendre. "On n'est plus dans le comment faire mais dans le pourquoi faire", souligne Benjamin Chaminade. Du coup, il vous faut savoir présenter les règles, expliquer ce qui est attendu, exposer la mission précisément, comprendre les envies, développer une intelligence de la situation et surtout être authentique.

Il faut leur fixer un cadre

Plus de 7 adhérents APM sur 10 estiment que "se sentir reconnu dans son travail" est pour eux une source de motivation presque aussi importante que de travailler dans une bonne ambiance. C'est que ces jeunes-là ont été élevés sur les conseils de la gourou nationale des parents, Françoise Dolto. Fort de son enseignement "le bébé est une personne", on leur a donné tout petit la parole, on a écouté leurs envies, pour au final les aider à développer leur singularité. Avec l'inconvénient d'oublier parfois de leur fixer un cadre. Beaucoup en ont besoin aujourd'hui. Mais on aurait mauvaise grâce de leur reprocher ce qu'ils sont. Et surtout de leur dire, au sortir des grandes écoles, que leur personnalité compte tout autant que leur diplôme, pour après, les faire rentrer au chausse-pieds dans l'entreprise.

 

A lire dans La Tribune